¿Se puede vender cuando todos quieren ahorrar? La respuesta es sí. Vender en tiempos de crisis, como la que atraviesa Bolivia, exige una transformación profunda en la estrategia comercial. No se trata de ofrecer más, sino de afinar el valor. En entornos dominados por la incertidumbre económica, el instinto natural de los clientes es retraerse, conservar liquidez y postergar decisiones. Sin embargo, como muestra el caso de estudio “Vender durante una recesión” (Selling Through a Downturn) de Harvard Business School, las empresas que adaptan su enfoque para resolver las preocupaciones reales del comprador —como la reducción de costos y la mitigación de riesgos— no solo sobreviven, sino que logran ganar mercado.
La primera clave está en comprender que el valor percibido cambia. En crisis, la gente no deja de comprar; cambia cómo y por qué compra. Neil Rackham, creador de la reconocida metodología SPIN Selling —basada en vender a través de preguntas estratégicas que descubren las verdaderas necesidades del cliente—, explica que las decisiones racionales dominan en momentos de incertidumbre, mientras que las emocionales se posponen. Por eso, los vendedores deben reenfocar sus conversaciones hacia el ahorro, la eficiencia y la urgencia de prevenir pérdidas. No se trata simplemente de vender una solución, sino de ofrecer un escudo contra el deterioro.
Un ejemplo global contundente fue el de Hyundai durante la recesión de 2008–2009. Mientras las ventas de la industria automotriz en EE.UU. caían un 37%, Hyundai lanzó su programa Hyundai Assurance, que permitía a los compradores devolver el vehículo si perdían su empleo en los doce meses posteriores a la compra. Esto no solo rompió la barrera del miedo, sino que posicionó a la marca como aliada del consumidor. En lugar de bajar precios o recurrir a descuentos masivos, Hyundai apostó por una estrategia de valor emocional. El resultado fue contundente: en el primer año, sus ventas crecieron un 14%, y al segundo año, su participación de mercado aumentó un 53%.
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El método Harvard de negociación, desarrollado por expertos como Roger Fisher y William Ury, propone negociar con inteligencia y empatía: separar a la persona del problema, centrarse en los intereses reales y construir opciones que beneficien a ambas partes. En ventas, esto significa dejar de presionar por cerrar y empezar a entender qué le quita el sueño al cliente. En coyunturas de crisis, esto se traduce en diseñar propuestas flexibles: pagos escalonados, pruebas piloto gratuitas, compartir riesgos o co-crear soluciones específicas. No se trata de cerrar ventas, sino de construir decisiones compartidas.
Una técnica muy efectiva en este escenario es la prueba de pérdidas (loss aversion framing), que consiste en mostrar al cliente no cuánto podría ganar con tu producto, sino cuánto está dejando de ahorrar, optimizar o evitar perder por no tomar acción. Estudios demuestran que las personas reaccionan con más fuerza para evitar perder $1 que para ganar ese mismo dólar. En ventas, esta es la diferencia entre decir “usted podría crecer un 15%” y “usted ya está perdiendo 15% por no resolver esto”.
El reconocido autor y experto en ventas Zig Ziglar lo resumía con contundencia: “Dejá de vender, empezá a ayudar”. Porque vender en tiempos de crisis no es empujar productos, sino identificar miedos reales y construir puentes sólidos hacia soluciones concretas. En mercados paralizados, quien persuade con empatía, estrategia y coraje, lidera el mercado.
Roberto Ortiz Ortiz
MBA con experiencia corporativa en banca y telecomunicaciones