Carlos Hugo Barbery
¿Te asustaban las pesadillas de Freddy Krueger de los años 90’s? Imaginá ahora errores invisibles que pueden arrastrar a toda una empresa. A diferencia del terror televisivo, estos no se apagan con el control remoto. Me refiero al Efecto Dunning-Kruger y al Síndrome de Procusto: dos sesgos psicológicos que, aunque parezcan propios de un manual académico, pueden generar verdaderas distorsiones en entornos empresariales. Y no solo en lo humano o cultural como clima laboral o cultura organizativa, también en áreas tan críticas como el pricing financiero.
Recordemos brevemente:
Por un lado, el Efecto Dunning-Kruger es la predisposición de personas con menor competencia a sobrestimar sus habilidades, mientras que aquellas con mayor capacidad tienden a subestimarse. A su vez, el Síndrome de Procusto —inspirado en el mito del sastre que ajustaba a sus huéspedes a una cama, estirando o cortando según fuera necesario— representa la tendencia a rechazar o modificar lo que no encaja en un esquema preestablecido. Ambos fenómenos, aunque distintos, pueden coexistir y potenciarse negativamente, especialmente en contextos de incertidumbre y volatilidad, como el actual.
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En el pricing financiero, Procusto se manifiesta en la propensión a forzar datos, procesos o ideas dentro de marcos rígidos. Es la aplicación inflexible de modelos o supuestos que no reflejan la dinámica real del mercado. Se prioriza encajar en una estrategia preconcebida antes que cuestionar la validez del modelo. O como dice mi amigo Juan Fernando Subirana: “torturar la data hasta que confiese”. El riesgo es claro: tomar decisiones de precios desconectadas de la realidad, con consecuencias financieras directas.
Por su parte, Dunning-Kruger aparece cuando, basados en experiencias pasadas o éxitos anteriores, algunos profesionales creen dominar completamente las variables de pricing, pero en realidad están operando con un Excel lleno de “ceteris paribus”, resultado de un análisis estático y univariante, cuando la realidad exige un enfoque dinámico y multivariante. Como bien señala Claudio Zuchovicki: “lo incierto es peor que lo malo”. Y actuar en consecuencia es crucial.
Cuando estos fenómenos se combinan, pueden llevar a equipos enteros a no reconocer errores, a persistir en estrategias ineficaces y a creer, sinceramente, que están haciendo lo correcto. La sobreconfianza frena la revisión de modelos, incluso cuando los resultados son negativos, perpetuando errores que afectan primero al flujo de efectivo, luego a la rentabilidad y, finalmente, a la sostenibilidad del negocio.
La idea es simple: queremos ser parte de un plan de éxito, no de un plan de “exit”, porque al final del día, como dice Juan Carlos de Pablo: “los números no mienten, salvo que los haya hecho alguien que quiera mentir” (LN, 25.09.22).
¿Qué hacer frente a este ‘terror corporativo’?
Para mitigar el impacto de estos sesgos, se pueden aplicar varias estrategias:
- Fomentar una cultura de autocrítica y humildad, donde los equipos cuestionen sus modelos y decisiones. El error es parte del aprendizaje, pero eso no quita que le cuesta dinero a la empresa.
- Capacitación continua en análisis de datos, estadística y mercados financieros, pues los números, como parte de un ecosistema, deben ser trazables y coherentes.
- Auditorías internas y externas periódicas para revisar decisiones pasadas para permitir profundizar las buenas y corregir las malas a tiempo.
- Definir métricas claras para evaluar la precisión de los modelos predictivos y validar sus hipótesis.
Estas acciones ayudan a construir entornos donde los modelos de pricing sean más precisos, adaptables y alineados con la realidad del mercado. Y eso, en entornos inciertos, no solo es deseable. Es vital.
Hasta la próxima columna, donde seguiremos desarmando mitos, modelos… y alguno que otro monstruo corporativo.