Hay crisis que revelan mucho más que el problema que intentan resolver. Una montaña de basura en una esquina habla de residuos; pero cuando las montañas se multiplican, el servicio se interrumpe, la negociación fracasa y la respuesta institucional consiste en movilizar personal de distintas unidades municipales para hacer lo que el sistema ordinario dejó de hacer, la basura empieza a contar otra historia, la de cómo se gobierna una ciudad cuando las cosas dejan de funcionar.
En La Paz, esa historia adquiere un matiz particular porque su alcalde, César Dockweiler, combina formación técnica con una larga trayectoria militar. Ese antecedente no autoriza a afirmar que toda persona formada en las Fuerzas Armadas gobierna de manera autoritaria. Sería una simplificación. Pero tampoco resulta absurdo preguntarse si ciertos hábitos de la cultura militar (jerarquía, disciplina, rapidez de ejecución y expectativa de obediencia) aparecen cuando una administración civil enfrenta presión. De ahí la provocación del título: cuando la autoridad deja de ver perfiles profesionales y empieza a ver únicamente subordinados disponibles, la especialización corre el riesgo de convertirse en un detalle y la obediencia en el criterio dominante.
La propia respuesta municipal frente a la interrupción del recojo mostró esa tensión. Ante la acumulación de residuos, se movilizaron vehículos, maquinaria y personal de diferentes dependencias. Desde una perspectiva inmediata, la decisión puede defenderse: una autoridad no puede dejar que una emergencia sanitaria avance mientras espera indefinidamente que un conflicto contractual o laboral se resuelva. La continuidad de un servicio esencial obliga a actuar. El problema comienza cuando la contingencia deja de ser una excepción bien regulada y se convierte en la fórmula recurrente para suplir fallas de planificación, negociación o capacidad operativa.
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Allí está la diferencia entre actuar y gestionar. Una contingencia seria debe responder preguntas elementales: quién es movilizado, bajo qué instrucción, por cuánto tiempo, con qué capacitación, con qué equipos de protección, bajo qué jornada y qué funciones ordinarias se dejan pendientes. Sin esas respuestas, una operación que pretende mostrar capacidad de reacción puede convertirse en improvisación jerárquica. Y la improvisación tiene costos que no aparecen en la fotografía de una calle recién limpiada.
Conviene despejar una falsa discusión. Recoger basura es un trabajo digno y esencial. El problema no es que un abogado, una ingeniera, un economista, una administrativa o una persona con posgrado toque una bolsa de residuos. Nadie pierde dignidad por realizar una labor necesaria. El problema es otro: el Estado contrata personas para cumplir funciones específicas, asigna responsabilidades y paga salarios para producir determinados bienes y servicios públicos. Si un técnico deja su puesto para realizar una tarea distinta, algo queda sin hacerse: un trámite se demora, un proyecto se retrasa, una fiscalización se posterga o una atención al ciudadano se interrumpe. Ese es el costo de oportunidad que la propaganda de la emergencia rara vez muestra.
También existe una dimensión laboral que no puede trivializarse. La Constitución Política del Estado reconoce el derecho al trabajo digno y a condiciones de seguridad, higiene y salud ocupacional. El Estatuto del Funcionario Público vincula el servicio público con funciones inherentes al cargo y con el cumplimiento de instrucciones dentro del marco legal. La Ley 1178 de Administración y Control Gubernamentales exige responsabilidad, eficacia, economía y resultados. Ninguna de estas normas significa que un servidor público pueda negarse automáticamente a colaborar frente a una emergencia, pero tampoco convierten al superior jerárquico en dueño irrestricto del tiempo, la especialización o la integridad de sus subordinados.
Por eso sería apresurado afirmar, sin revisar memorandos, manuales de puestos, reglamentos, horarios, condiciones de seguridad y circunstancias concretas, que cada funcionario movilizado sufrió necesariamente una vulneración de derechos. Esa conclusión exigiría prueba. Lo que sí corresponde preguntar es si la reasignación fue proporcional y temporal, si existió un plan formal de contingencia, si se entregó protección adecuada, si se respetaron jornadas y descansos y si las instrucciones guardaban relación razonable con las obligaciones institucionales. Cuando una autoridad considera incómodas estas preguntas, el problema ya no es solamente operativo: es democrático.
El salario público no compra a la persona. Remunera el cumplimiento de una función al servicio de la sociedad. El funcionario tiene deberes y debe responder a instrucciones legales, pero la administración también tiene la obligación de organizar racionalmente el trabajo. Confundir disponibilidad institucional con disponibilidad personal abre una puerta peligrosa: la idea de que, porque alguien trabaja para el Estado, puede ser utilizado indistintamente para cualquier tarea. Esa lógica puede resolver una madrugada; como filosofía de gestión, degrada el servicio público.
La comparación con un cuartel sirve precisamente para señalar ese límite. El mando militar está diseñado para producir respuestas rápidas dentro de una cadena jerárquica. La administración democrática necesita algo más complejo: coordinar intereses, negociar contratos, prever escenarios, administrar presupuestos, fiscalizar proveedores, construir legitimidad y garantizar derechos. Una ciudad no es una unidad militar. Sus técnicos no son tropa y sus ciudadanos tampoco. Gobernar exige lograr que el sistema funcione incluso cuando hay conflicto, cuando un proveedor presiona, cuando los costos aumentan y cuando las partes se niegan a ceder.
Existe además una paradoja. Una gestión que se presenta como técnica e innovadora puede terminar exhibiendo como símbolo de eficiencia la movilización manual de su propio personal para suplir un servicio que debía estar garantizado mediante contratación, fiscalización y planes de continuidad. La imagen del alcalde en la calle, las volquetas en movimiento y los funcionarios recogiendo residuos transmite acción. Pero acción no siempre equivale a buena gestión. A veces la imagen más espectacular de una emergencia es también la evidencia más visible de aquello que no se previó.
La gestión pública debe evaluarse no solo por lo que hace cuando la crisis ya explotó, sino por lo que consigue evitar. Un buen sistema detecta riesgos, prepara alternativas, define responsables y protege los servicios esenciales sin paralizar otras funciones. Si cada interrupción obliga a convertir a oficinas enteras en cuadrillas de emergencia, la ciudad termina pagando dos veces: paga por el servicio que debía funcionar y vuelve a pagar cuando desvía personal destinado a otras tareas para cubrir la falla.
Eso tampoco significa que el municipio deba quedar rehén de una empresa concesionaria. Reducir dependencias, fortalecer capacidad propia o incluso revisar el modelo de prestación puede ser razonable. Pero esas decisiones deben descansar en costos, mantenimiento, personal, rutas, equipos, sostenibilidad y resultados. Municipalizar por enojo sería tan improvisado como mandar a todos a recoger basura; construir una verdadera capacidad de contingencia, con datos y responsabilidades claras, sería una política pública.
La pregunta decisiva, entonces, no es si el alcalde puede dar órdenes. Claro que puede, y además tiene la obligación de asegurar la continuidad de los servicios. La pregunta es si esas órdenes forman parte de una arquitectura institucional o si reemplazan a la arquitectura que falta. Mandar es relativamente sencillo. Lo difícil es diseñar un sistema que funcione cuando hay desacuerdo, presión económica, intereses contrapuestos y urgencia sanitaria. Eso es gobernar.
Por eso la metáfora del “sarna” conserva su fuerza. No porque describa literalmente a los trabajadores municipales, sino porque retrata el momento en que la jerarquía deja de reconocer competencias y empieza a mirar hacia abajo como si todos fueran intercambiables. Si eres técnico, sales; si eres administrativo, sales; si perteneces a otra unidad, también sales. Tal vez funcione durante unas horas y hasta produzca una buena transmisión en redes sociales. Lo que no puede aceptarse es que la excepcionalidad se convierta en método.
La Paz necesita que la basura salga de las calles, pero necesita algo más: que quienes fueron contratados para planificar, fiscalizar, diseñar, recaudar, ejecutar obras y atender a la ciudadanía puedan cumplir esas funciones; que quienes recogen residuos lo hagan con capacitación, equipos y condiciones adecuadas; y que la autoridad resuelva los conflictos antes de que cada vecino tenga que medir la crisis por el tamaño de la montaña de basura frente a su casa.
La basura finalmente será retirada. Lo que no debería retirarse con ella es la discusión sobre la forma de gobernar. Una democracia no se administra como un cuartel y una emergencia no puede convertirse en la excusa permanente para reemplazar planificación por cadena de mando. Si para demostrar que la autoridad funciona hay que convertir a toda la administración en una cuadrilla de contingencia, quizá el problema no esté en la falta de obediencia de quienes están abajo, sino en la calidad de las decisiones de quien está arriba.