Hace algunos años asistí a una reunión de ventas que parecía más un interrogatorio que una reunión de estrategia comercial. “¿Cómo va esa oportunidad? ¿Ya mandaste la propuesta? ¿Cuándo fue la última vez que lo llamaste? ¿Qué más podés cerrar este mes?”
No parecía una conversación sobre oportunidades, mercado o clientes. Parecía un aula de primaria donde el profesor revisaba si sus alumnos habían hecho la tarea. Y de ahí surge una pregunta incómoda: si un vendedor gana más dinero cuando vende, ¿por qué alguien tendría que perseguirlo para que venda?
Muchos creen que liderar ventas significa empujar constantemente al equipo: presionar, recordar, exigir, monitorear cada movimiento; el famoso micromanagement. Pero cuando un líder tiene que empujar demasiado para llegar a objetivo, normalmente el problema no es el equipo. El problema es el sistema.
La teoría económica lo explica bien: las personas responden a incentivos. Cuando están bien diseñados, el interés individual y el de la empresa coinciden. En ventas esto debería ser automático. Charlie Munger lo resumía así: “Mostrame los incentivos y te muestro el resultado”.
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Un buen vendedor quiere vender más porque quiere ganar más. Si alguien se conforma solo con el salario fijo, el error ocurrió mucho antes: en la contratación o en el diseño de los incentivos.
La paradoja es simple: cuando vender requiere demasiada presión, el problema suele estar en el sistema que diseñaste, no en el equipo. Desde mi experiencia, ese sistema depende de cuatro elementos básicos que usualmente se subestiman.
El primero es contratar bien. Es muy ineficiente entrenar lo que debiste haber contratado desde el inicio. El hambre de vender y ganar más, la resiliencia frente al rechazo y la astucia para entender al cliente y resolver sus problemas no se enseñan fácilmente. O están ahí, o no están.
El segundo es eliminar fricciones. Un equipo de ventas necesita herramientas simples, productos bien diseñados para el mercado, material comercial claro y procesos que faciliten la venta, no una organización que convierta cada oportunidad en un laberinto burocrático.
El tercero es diseñar bien los incentivos. Una buena política de comisiones convierte la venta en una decisión racional para el vendedor. Cuando el esquema de compensación es demasiado complejo, los vendedores aprenden por conveniencia a optimizar la política… no las ventas.
Y el cuarto es medir lo correcto. Como decía Peter Drucker: “Lo que se mide, se gestiona”. Cuando los KPIs están bien alineados con el dinero que gana el vendedor y los intereses de la empresa, todos empujan en la misma dirección.
Con estos elementos en su lugar, el líder deja de controlar tareas pendientes y empieza a enfocarse en el negocio: analizar datos y oportunidades, facilitar procesos, tomar decisiones, motivar e integrar al equipo, acompañar negociaciones importantes y mejorar continuamente el sistema.
Las reuniones semanales dejan de sonar a interrogatorio y se convierten en: ¿Qué necesitás para cerrar esa oportunidad? ¿Cómo está reaccionando el mercado a nuestros productos? ¿Estamos bien posicionados en precio? ¿Cómo fortalecemos nuestra propuesta de valor?
Al final, cuando el sistema funciona, el líder deja de perseguir a su equipo y el equipo empieza a perseguir oportunidades.
Roberto Ortiz Ortiz
MBA con experiencia corporativa en banca y telecomunicaciones